跨国公司案例（跨国公司案例关于经营环境投资）

有哪些跨国公司强强联合成功的案例？

跨国公司强强联合的案例有很多，以我们中国的公司为例，比如说联想收购了IBM的PC业务。

跨国公司跨国兼并的案例

战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地

目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。

战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源

中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。

战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应

为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。

技术战略

战略4：利用投资来推动销售

东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。

战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分

广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。

战略6：收购世界级的研发机构

京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。

战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场

上海电气集团（SEC）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用AIC这个品牌。

战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品

华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。

产品战略

战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司

华意集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。

战略10：用本地化生产来占领区域市场

海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。

战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持中国在美国的进一步收购行动

浙江万向集团公司是一家汽车配件供应商，产品行销40多个国家，是中国500强企业之一。万向收购了美国UAI公司的大部分股份，成为了该公司最大股东。总部位于美国芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与UAI的董事会组成了联合主席团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为UAI的客户和其他美国汽车配件公司在中国寻找原材料和零配件，同时也为中国企业在美国寻找兼并和收购的机会。

品牌战略

战略12：逐步扩大品牌在国际市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的

海尔集团是中国青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。

海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在中国国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的CEO张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。

战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化

海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。

战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（Multi-brand Portfolio）的战略

广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的Herman Miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（Rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦韦父子钢琴制造厂和Bechstein等公司才是高档钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国高档钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(Vertical Pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（Baby Grand Pianos）市场有了突破性的进展。

战略15：在全球市场收购当地品牌

上海海欣集团生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是中国最大的长毛绒玩具制造商，并正计划成为世界最大的长毛绒玩具制造商。公司收购了美国家用织物制造商Glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。Glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳州都有工厂。海欣集团现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。

战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色

李宁是中国知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体操队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁集团和意大利著名的设计室ROK签订了设计合约。最近，李宁在德国、捷克、希腊和俄罗斯搭建了自己的销售代理网络。

战略17：全球利基品牌战略

红塔山集团（HRP）是云南著名的香烟生产商，在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。”

渠道战略

战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作

海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。

战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产

华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。

战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道

中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网络和运营许可，从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便

哪些跨国企业道德缺失 案例

01、 米其林：环保违规被点名批评

事件回放：全球最大轮胎企业――米其林公司在华投资的米其林回力股份有限公司因环保违规，2007年1月10 日被国家环保总局点名批评。被点名的米其林轮胎项目涉及问题有：未按环评要求完成对三台链条炉进行脱硫除尘改造；轮胎厂无组织排放恶臭超标；未落实锅炉在线监测装置以及厂界噪声超标严重。

02、爱普生：双重标准拷问企业责任

事件回放：2007年1月13日，广东消费者状告爱普生残墨过多，经交由广州市产品质量监督检验所进行检测，显示“墨已用尽”的该爱普生墨盒，黑色墨盒中剩余的墨水占到总量的30.9%，而彩色墨盒的剩余量最高达到了58.2%。

03、宝洁：船到江心才补漏

事件回放：在2007年4月份牙防组被确定其关于牙膏等口腔护理类产品的认证属于无授权、不合法之后，宝洁千万捐赠的事件瞬间成为热门话题。“城门失火，殃及池鱼”，宝洁在风口浪尖的危机处理能力显然令人不敢恭维。

04、嘉士伯：违规排污十年不改

事件回放：嘉士伯合资啤酒厂的排污渠距离甘肃省天水市的一级水源保护地只有100多米，天水市的一座自来水厂就建在这片水源地里。农民用啤酒厂排出来的废水浇地，整个水渠都弥漫着酒精的味道，而那片地却是无公害蔬菜生产基地。对于这样的状况，一直持续了10年。

05阿里斯顿：热水器漏水严重频遭投诉

事件回放：据2007年5月2日《信息时报》报道，阿里斯顿热水器频频出现漏水事故，且得不到及时的售后服务。消费者刘女士告诉记者，提起家里的热水器就头疼：“阿里斯顿热水器的质量实在太差了。”

06、联合利华：排污超标被罚

事件回放：2007年5月，联合利华（中国）有限公司涉嫌违法排污被国家环保部门责罚的消息传得沸沸扬扬。据了解，该公司的所在地安徽合肥市的环保局也已经对企业罚款10万元，并责令企业补交排污费4.7万元。

07、富士通：一款产品抽检三项不合格

事件回放：国家质检总局2007年6月24日公布的空调、电扇、太阳能热水器、户用风冷冷水(热泵)机组产品的抽检报告显示，富士通将军(上海)有限公司生产的FUJITSU牌分体挂壁式房间空调器制冷量、能效比、能源效率等级3个项目不合格。

08、LG：剧毒化学品泄露

事件回放：2007年9月21日，宁波LG甬兴化工有限公司剧毒化学品约300t泄露，对环境造成严重影响。次日凌晨大雨，导致液体迅速渗入地表。下风向检测气体浓度是2―10ppm，地下水化验的浓度是10000ppm。泄露原因不详，泄露原料是AN（丙烯腈）。

09、星巴克：一天流掉百吨水

事件回放：2007年10月10日下午，《北京晚报》记者来到星巴克咖啡中关村家乐福店，在点了一杯咖啡之后，只见服务员把冲调咖啡的勺子和温度计放在了旁边一个碗口大小的小水池子里，与一般水池不同的是，这个小水池的龙头是一直开着的。据服务员介绍，按照公司的规定，为保持咖啡冲调餐具的绝对干净，水池的水在营业期间必须一直开着。

10、联邦快递：牛皮吹破仍傲慢？

　事件回放：2007年11月19日，画家马永强先生在印度尼西亚将自己创作的“嫦娥一号”组画《海外侨胞心向祖国———月球物语系列》共6幅画，交给联邦快递公司递往中国北京。按照联邦快递公司的有关承诺，该货物应该在2007年11月22日前送抵。马永强遂计划于11月23至26日之间在北京与国家五部委与中国航天集团举行6个作品的交接仪式。

跨国公司因文化差异失败的案例

国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度

安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险 。在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子” 2）、“只重结果，不重过程” 缺乏人文关怀。巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。警方认为他是自杀。前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。 富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.” 安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。

跨国公司成功案例

侧析 随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。在跨国公司的发展过程中，跨国公司与母国基地的关系越来越趋向于梳离，从人员配置、技术输出、科技研发、材料供应等都在不断的脱离母国基地，以期从投资国获得支持，减少成本，也让跨国公司在投资国逐渐独立成长起来，分区承担营运目标和风险。但即使是在互联网成熟发展的今天，跨国公司要真正成熟的发展到这一步，仍然要经过漫长的实验期。 韩国薇薇时尚集团有限公司的发展却给了众多在华跨国企业学习的典范，从2007年进入中国广州到2009年短短的两年时间内，其已经实现了人员配置、科技研发、材料供应、市场模式的本土运作，并和本土文化形成了有效的融合，顺利开拓出以期的市场。 对于一个经营女性时尚主题的跨国公司，其更多的是在文化的融合方面打开局面，进而在科技研发和人员配置方面做相关的调整，最后实现打开市场的目标。韩国薇薇时尚集团以经营白领女性服装品牌和多元化妆品品牌为主，涉及女性时尚领域的众多细节，所以，如何在最短的时间内教育中国女性市场，达到认同其时尚观念，以及根据中国本土的时尚观念做最有效的更新才是成功的基础。 在地域选择上，韩国薇薇时尚集团有限公司选择了中国的时尚和对外中心城市——广州，这里有丰富的人力资源以及科技研发团队，有充足的材料供应，当然，最重要的是，这里的时尚文化标签将为薇薇时尚事业打开有利的突破口。以广州为中心，把薇薇时尚的浪潮逐渐的扩展到周围城市乃至整个中国，并逐步探索出适合于中国市场消费的市场模式，这些都成为了韩国薇薇时尚集团有限公司长足发展的制胜点。 在人员配置上，韩国薇薇时尚集团利用互联网的便利，从母国资源带动投资东道国资源，到逐步摆脱母国资源的引导，最有效的利用广州的人力资源便利，达到在华公司独立发展的目的。 在科技研发上，采取与人员配置相同的模式，并不断探索韩国时尚风潮与中国时尚理念的融合，从白领女性服装品牌MS薇薇到天然植物化妆品品牌FREEDAY skin，在运作中国本土市场时都做了与韩国有区别的调整。以FREEDAY skin为例，针对中国女性护肤习惯和要求，对产品系列和结构做了针对性的调整，在产品包装设计上也贴合中国女性的审美需求。同时，韩国薇薇时尚集团公司以期从FREEDAY skin的市场反馈上调整其他化妆品品牌在中国市场的开拓，以全面打开中国市场。