跨国并购案例（2021年跨国并购案例）

关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

企业并购在中国失败和成功的例子？

数据编号：EE-C02130032887 中国产权交易所网

中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。

然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

“金钱不是万能的”

能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。

然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。

今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。

例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。

“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”

资本诱惑与国家安全压力的对决

尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。

“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。

中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。

对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。

中外管理文化的冲突

发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。

2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。

然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。

远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。

2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。

然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。

实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。

本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。

中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。

国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。

弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”

而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。”

经典跨国并购案例

经典跨国并购案例：

1987年宏基以700万美元收购美国康点（Counter Point）公司100%股权

1996年洛克希德公司以91亿美元收购洛拉尔公司的大部分股权

1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并，涉及金额为140亿美元

1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议，涉及金额为920亿美元

2004年12月8日联想集团以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门

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跨国并购的材料，案例

中国化工集团跨国并购之道

战略为本，成在能力

——中国化工集团跨国并购之道

柯银斌 北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任

康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员

刘颖悟 北京大学企业管理案例研究中心副主任

2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”

中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。

战略定位、互补和准备

成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。

明晰的战略定位

“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

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中国化工2006年的三起跨国并购

中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

2006年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。这三起并购分别为：2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。

符合战略定位、基于互补的协同

在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。

首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。

其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。

再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。

目标公司：技术与市场都处于领先地位

与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

精心设计的并购方案与过程

首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。

第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。这个准则被中国化工所佐证。

第三，跨国并购与国内新建相结合。中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。

基于远见与能力的并购战略

并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。中国化工的战略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。

基于现实的战略设计

根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。

基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略：国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。

这种跨国并购战略具有以下特征：

（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，1999年全球化工行业并购重组达到高峰期。之后总体趋缓，但仍活跃至今。

（2）认清了化学工业的本质特性。世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。

（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。

（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。

(5)为通过国际资本运营留下空间。中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。

多层面、充分的战略准备

中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：

（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。因此，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。中国化工2004年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。这就是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。

（2）组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。

（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。

（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2004年建立战略联盟合作关系。在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

寻找、把握、创造并购时机

中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。

从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2006年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。

单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。

在某项并购交易中，存在多个关键的时间点，例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是年底财务报表的“美化”，尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术，由于采取的是无现金、无负债的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素，在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。

以上不同层次战略时机的把握，既是任建新并购艺术和经验的具体体现，又根植于中国化工的战略准备之中，两者缺一不可。

交易中的文化融合

在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化整合”一词。“融合”与“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原则：融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系，而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识：一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。

任建新曾在一篇内部讲话中，如此阐述“和”的经营之道：“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。

中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。在三起并购案中，对外方人员的来访，任建新总是亲自接待，在获取目标公司及主要人员动态信息的同时，不断介绍和传播中国化工的企业愿景和战略意图；任建新还多次邀请对方到家里做客，在建立良好工作关系的同时，又建立起双方主要人员之间的朋友关系。正是交易前双方人员接触与交流的诸多细节，奠定了双方互信的基础。

任建新说，并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和尊重。因此，并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。在浩瀚的历史长河中，每个民族都形成了自己引以自豪的文化、历史，学习、尊重各个国家、民族的历史和文化是非常重要的。在资产关系上我们是“老板”，在国际化经营中他们是“老师”。

成功在于整体组织能力

中国化工为什么能形成创新的战略思路，并采取有效的战略行动？其跨国并购战略成功的内在逻辑又是什么？我们必须深入到中国化工的整体组织能力中去寻找答案。

战略型企业家的谦和之道

战略型企业家是西方学界提出的一个新概念，其内涵是指“将企业家精神和战略管理能力结合起来”。战略家的本质是富有远见卓识，企业家的核心是创新能力，战略型企业家集战略家与企业家于一身。中国的战略型企业家能力主要体现在三个方面：创业能力、行业重组能力和跨国经营能力。

任建新正是一位战略型企业家。1984年，任建新利用一项专利技术，借款1万元，带领7个半人创办“ 蓝星清洗(行情 股吧)”，开创了中国工业清洗行业和市场。1996年总部迁至北京之后，蓝星集团开始了中国化工行业的重组，以多种方式并购重组了国内70多家化工企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为基础的中国化工集团公司的成立，又在国内重组了30家企业，至此，任建新已经有了重组107家国内企业的经验。2006年，任建新主导的三起跨国并购行动取得成功，既是多年战略思考和战略准备的结果，又将成为中国化工更大规模跨国并购的基础。

在中国企业家群体中，同时拥有以上三种能力的战略型企业家并不多见。除任建新之外，张瑞敏是其中之一。其它企业家或者由于行业特性所决定只需拥有某项能力，或者只同时拥有以上三种能力中的两项，或者严重缺乏某项能力。

2007年11月28日，任建新在北京大学做题为“中国化工海外并购‘三字经’”的演讲，当听众问到跨国并购成功的首要因素是什么时，任建新的回答只有两个字：“谦虚”。回顾任建新创业24年的业绩，我们发现，“谦和”的确是他的成功之道。

组织学习的成功逻辑

早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。1991年8月，蓝星清洗在兰州成立中日合资的“蓝星BC清洗技术有限公司”，同时在日本成立分公司；1992年4月，蓝星清洗在乌克兰的基辅成立“蓝星—波罗米尼清洗技术有限公司”；1993年11月，蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的，它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的“基因”。

基于国内并购重组经验的并购及整合能力。自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2007年底，蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业，接收了24家科研院所，如此大规模、高密度和高成功率的并购重组活动，使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验，培养和锻炼出一大批具有并购及整合能力的高级管理人才。

仅靠以上两种因素还难以保证跨国并购的成功，因为今天的环境与上个世纪有所不同，国内并购与跨国并购也存在不同。对此，中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题，他们带来了跨国并购的专业经验和能力，与中国化工并购团队的紧密合作，在互补基础上形成的整体能力成为跨国并购成功的关键。这是一种组织学习，早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。“三基合一”则是中国化工跨国并购的完整逻辑。

组织能力的持续之道

无论是从企业经营的财务数据，还是从价值创造来看，中国化工的三起跨国并购都取得了成功，三家海外企业与中国化工之间的某些协同效应正在发挥其作用。从提升中国化工整体性全球市场竞争力的角度来看，中国化工仍需继续努力，其中的主要方面就是组织能力的构筑。

2006年12月，中国化工与北京奥运会信息技术服务商源讯公司正式签署合作协议，全面启动集团管理的信息化规划与建设项目。中国化工组织了200多人的项目团队（其中外籍人员50多人），一方面进行信息化管理的总体规划设计，一方面进行多家试点企业的项目建设实施。在全球化和信息化的今天，企业组织能力的构筑不仅要在生产、营销和管理领域不断投资，而且要在信息化领域大量投资，以信息化为中心全面提升企业整体的组织能力。这必将是一项价值巨大的管理创新，能够充分发挥跨国并购的协同作用，为中国化工在全球市场形成强大的竞争力奠定基础。

近三年的比较典型的企业并购案例有哪些？

中国相关的，近期的，较大规模的：

双汇收购美国史密斯菲尔德

中石油收购加拿大尼尔森

建设银行收购巴西Bicbanco银行

复星收购地中海俱乐部

三一收购德国大象

潍柴动力收购德国凯傲

等很多

国外收购中国企业，国外并购国外企业每天都在发生，数不胜数016年4月跨国并购案例一

览：以本月最终完成的巨人网络借壳世纪游轮为例，2016年4月19日，重庆新世纪游轮股份有限公司成功受让上海巨人网络科技有限公司100.00%股

权，作价130.90亿元人民币，至此，被炒已久的巨人网络借壳上市终于尘埃落定。巨人网络借壳上市后，世纪游轮的股价曾在2015年连续20个涨停，最

高市值高达千亿。世纪游轮之前主营业务为内河涉外豪华游轮运营业务和旅行社业务，近三年来盈利水平波动幅度较大且呈现明显下降趋势。本次借壳上市交易完成后，巨人网络将整体注入上市公司，上市公司将变身为一家以网络游戏为主的综合性互联网企业。

我国企业跨国并购的现状

　1、 中国企业并购的发展

（1）第一次企业并购浪潮(1984年-1989年)。

据统计，8年代，全国共有6226户企业并购了6966户企业，减少亏损企业495户，减少亏损金额5.22亿元。

这一阶段也存在一些问题，如并购的动因主要是由于政府部门要卸掉财政包袱，消除亏损企业。企业产权改革不配套、企业经营自主性差、缺少竞争机制和利益驱动机制，工作效果并不甚理想，有的并购增加了优势企业的负担，使优势企业效益下降。

（2）第二次企业并购浪潮(从1992年至今)。

自1992年中国经济确立市场经济的方向后，企业并购无论在规模还是形式上都有了新的突破，企业并购的高潮又一次来临。

近十几年来，我国企业并购的规模越来越大。特别是从22年开始，随着我国GDP规模的扩大，我国并购的规模也越来越大。并购金额与GDP的相关系数为.667，由此可知，我国企业的并购金额与GDP呈中度相关，也就是说随着我国经济的不断发展，中国企业的并购规模越来越大；并购笔数与并购金额的相关系数为-.333，可见它们之间呈负相关，也就是说目前我国单个企业并购的金额很大，而且中国目前的企业并购越来越活跃。

2、 中国跨国并购的现状及特点分析

本文收集了23年-26年在中国发生的比较有影响力的大部分并购数据（大约4个并购案例），发现在目前我国的跨国并购（包括中国企业并购外国企业和外国企业并购中国企业）活动的一些特点：

（1）以协议收购为主。

目前阶段，中国跨国并购中协议收购的比重最大，占5%。这说明，不管是中国企业并购外国企业，还是外国企业并购中国企业，在并购发生前，都是先发出收购意向，然后再和被并购公司签订并购协议最终完成跨国并购。这主要是因为跨国并购中存在着文化种族冲突和不同的政策环境的影响，如果恶意收购很可能使主并购企业的形象受损。

（2）上市公司之间的跨国并购居于并购的主导地位。

主并购企业和被并购企业都是上市公司的比重有67.5%，而主并购企业和被并购企业均不是上市公司的比重仅仅只有5.%。由此可见，目前中国的跨国并购主要都是上市公司与上市公司之间的并购，这可能是因为上市公司的股权转让比较容易以及上市公司财务信息比较透明所致。

（3）并购金额较大。

目前中国跨国并购的金额越来越大，平均并购金额达到了18亿美元，最大的一笔并购活动是中海油收购优尼科，并购金额达到了185亿美元，这与中国目前的能源政策有关。最小的一笔并购活动是长虹收购美菱电器，并购金额也有一千万美元。尽管如此，与国际上动辄几百亿美元的企业并购活动比起来，我国目前发生的一些并购活动还是存在一定的差距。

（4）主并购企业和被并购企业多为高科技企业。

近几年来，我国的跨国并购活动多发生在高科技企业之间，所占比重达到了7%，这主要是因为目前中国的一些高科技企业技术方面比较薄弱，因此采用并购这样一个手段来取得技术方面的优势。

（5）外国企业通过并购中国企业大规模进入中国

随着中国加入WTO后5年保护期的逐渐临近，外国企业为了更迅速地进入中国市场，抢占战略高地，越来越倾向于采取并购中国企业这一手段。

在目前的中国，跨国并购多是外国企业并购中国企业，这一形式的并购大约占到了57.5%，当然，中国企业也开始积极进行海外并购，大约有25%的比重。

总之，随着我国经济的不断发展，我国企业参与全球并购的行为会越来越多。