国企改制案例（国企改制案例分享）

企业改制的案例分析

A企业营销体系咨询案例

A企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，企业曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700万－4500万元左右，企业已经陷入资不抵债的境地。在这种情况下，2001年初企业完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60%的美国市场将全部丧失。

L管理顾问公司对A企业的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A企业扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：

（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58%；

（2）构筑起了A企业积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。

背景

企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，主要产品市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A企业改制后的首要工作，也是企业生存的基础。

A企业在营销管理中面临的关键问题有：

（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；

（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；

（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；

（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。

过程与方法

L管理顾问公司组成了以总经理为项目总监、高级咨询顾问的6人项目小组，A企业也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。

在项目动员大会上，A企业提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”

问题诊断与分析

从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变，A企业管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。

另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。

营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。

观念转变是改制后的第一步

L管理顾问公司深深知道观念转变是企业能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。

L管理顾问公司一系列的培训，对A企业员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识，同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。

制定切实可行的市场策略

市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的、良好的市场策略，应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60%的美国市场的突然丧失，项目小组和A企业密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，以国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。

事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，A企业抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。

重组营销组织

营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A企业的营销组织提出了整合方案，明确了A企业的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A企业市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。

通过规范、完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。

构建积极、稳健的营销管理体系

咨询小组在诊断中发现，A企业除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。

流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。

方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。

培养销售队伍

所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。L管理顾问公司根据A企业的实际情况，安排了十多次培训。

项目小组为了能够帮助A企业将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。

通过有针对性的培训，A企业的营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为企业培育一支能打硬仗的营销队伍，提高其参与市场竞争的能力，同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。

实施结果

2001年是A企业实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。

事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60%以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。

同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员的积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了7人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。

点评：

企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。

事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、渡过危机最为重要的一环。

公司创新成功改革的例子

2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。

“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。

有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。

一、摸着石头过河

1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”

尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”

何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”

soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。

但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”

二、做好一面镜子

何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。

当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。

“我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。” 他说。

扩展资料：

何恩培，传神公司总裁，何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位，曾创立铭泰科技发展有限公司（交大铭泰软件有限公司）并任总裁，现任传神联合（北京）信息技术有限公司总裁。

从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的软件：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。

2005年， 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD）。

参考资料：何恩培_百度百科

关于国企改制方案问题，谁能提一些案例

改制方案的制订

(一)国有企业改制采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制等多种形式进行，包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等，必须制订改制方案。

(二)国有企业改制方案可由改制企业国有产权持有单位或主管部门制订，也可由其委托改制企业或者中介机构制订，但向本企业经营管理者转让国有产权的改制方案不得委托该改制企业制订。

(三)国有企业改制方案应包括以下主要内容：企业概况及近三年资产和财务状况，改制的基本原则、目标和程序，资产处置和职工安置方案，改制后企业股权设置方案和企业发展规划等。

(四)国有企业改制方案经职工代表大会或职工大会审议，并经企业主管部门审核后，按照国资企改〔2004〕10号文件的规定报经批准。改制方案未经批准不得实施。

(五)国有企业改制涉及财政、税务、劳动保障、国土资源及政府社会公共管理等相关审批事项的，应先报经市有关部门审核，批准后报市深化办协调审批。

二、资产清查和评估

(一)国有企业改制必须对企业进行清产核资和评估，按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，认真核实和界定国有产权，严禁隐匿国有资产。企业法定代表人和财务负责人对提交的清产核资的范围、资产及其财务会计报表的完整性、真实性、准确性出具承诺书，并对其结果负责。在前一次清产核资有效期内的，经市国资委同意，可不再进行清产核资。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行经济责任审计。

(二)国有企业改制中清理出来的不良资产，经中介机构经济鉴证后，按规定程序和要求向企业主管部门申报，经企业主管部门提出初审意见报市国资委审批。按照审批权限，对申报核销不良资产在200万元(含200万元)以内的，由市国资委审批。200万元以上，由市国资委审核后报市政府批准。在批准核销后，企业需建立“账销案存”管理制度，对“账销案存”收回的款项可给予一定的奖励。

(三)国有企业改制，必须在清产核资和经济责任审计的基础上，依照《企业国有资产评估管理暂行办法》（国务院国资委第12号令）聘请中介机构进行资产和土地使用权评估。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。经济责任审计和资产评估不得委托同一家中介机构进行。企业经济责任审计和资产评估结果在出具正式报告前，必须由其国有产权持有单位或主管部门组织在改制企业内部进行公示，公示时间不少于7个工作日。资产评估结果经主管部门初审后，报市国资委核准或备案。涉及国有土地资产处置的，其评估结果应报市国土资源局确认。重大评估项目由市国资委组织专家评审。

（四）国有企业改制，由市国资委选聘和委托中介机构对改制企业实施清产核资、经济责任审计和资产评估。

(五)企业改制涉及资产剥离的按有关规定执行。